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2021 年 7 月，快手在公司做了一場內部交流。彼時，距離快手的股票解禁只有一個月的時間。

臺下坐着快手的一衆業務主管，他們手中握有快手的股票，而且都很年輕。解禁後，可能很多人將做出至今最大的一筆財務決策。

快手股價距離 2 月最高值已下挫近 65%，市值蒸發超 9000 億元。就在幾天前，摩根士丹利還發布了針對快手的評級報告，它將快手由之前的 “增持” 直接下調爲 “減持”。

“想過股價會下跌，但沒想過會跌這麼多。” 一位持股的快手人士說。

主持人是投資發展部的陳陽，她希望通過這次溝通，讓這些業務主管理解什麼是資本市場，什麼是估值體系和估值邏輯。她費了很大功夫來解釋摩根士丹利這份 “不客觀” 的研究報告。“投行習慣基於公司每個季度表現做線性預測，而非基於未來的潛力。” 她語速很快，比如快手的用戶數環比跌了，他們會預期悲觀，一旦用戶量再次起跳，他們又會重新做一個估價。

臺下的人沒什麼反應，她又拉出了其他互聯網公司的股價情況作對比。“網易的 PS 值是 4 倍、微博是 5-6 倍，我們現在才 2.6 倍，你們覺得我們現在貴不貴？。”

終於有一個業務主管發問了：“所以你的意思到底是賣不賣？”

“你愛賣不賣。” 陳陽說得很直接，“如果你相信它未來還會增長就不賣，如果你不信就賣，沒人攔着你。”

海外投資者對快手有諸多誤解——短視頻類產品此前在海外沒有直接對標的產品，投資者習慣直接拿快手與 Facebook 比較。後者是一款社交產品，有網絡效應、能贏家通吃。於是他們判斷在國內，快手沒有未來。

“但短視頻是內容產品，是供需匹配的雙邊平臺，這決定了行業格局不是 winner takes all。” 陳陽說，快手主流用戶相對下沉，也是投資者看不到的人羣。

快手 2 月 5 日上市當天，收盤價爲 300 港元，股價暴漲近 194%，市值逼近 1.4 萬億港元，成爲中國第五大互聯網上市公司。但兩週後，快手股價從 417 港元的高點調轉直下， 7 月 26 日，快手跌至 114 港元，跌破發行價。截至發稿，快手股價 83.95 港元，總市值 3492 億港元。

她認爲快手在上市時，資本市場追捧熱情偏高。“當時互聯網公司的估值普遍很高，而公司 IPO 的流通量非常小，這導致了供需不匹配；以及短視頻股的稀缺性。這些因素疊加，導致價格在很短的時間裏出現了一定扭曲。”

不論是資本市場的泡沫，還是來自投資者們的誤解，都可以在短期內影響股價，但長期來看，這並非最主要因素。

“華爾街教父” 本傑明·格雷厄姆在《證券分析》中建議人們，以投資實業的眼光投資二級市場是最聰明投資。這意味着真正能夠影響一家公司股價的，一定是它的基本面——爲誰服務，帶來了什麼樣的價值；在面對激烈的競爭時，公司是否有足夠的能力來應對。

以及，身處其中的員工們，他們如何看待這家公司。因爲比外部投資者信心更重要的是，內部的人心。

01、開啓戰鬥模式

快手崛起於主流互聯網人羣之外，在很長一段時間內，它不被重視。

早期你幾乎無法察覺到這個產品的變化。某一個月，快手接連進行了五次更新，但與歷次更新一樣，五次都是在解決相同的問題：問題修復以及性能提升；優化用戶體驗。

2014 年快手從工具產品向短視頻平臺轉型 ，逐漸進入人們視線。直到 2017 年，快手依舊在一個沒有過度壓力的環境中自然生長——日活躍用戶 6000 萬、估值超 20 億美元，公司數百名員工，一多半是研發。

當時快手堅持不對某一特定人羣（比如網紅主播）運營，也不與他們簽訂合作條約；它放棄爲每一個在快手中生產的短視頻打上 “快手” 標誌，這些視頻被轉發到其他平臺上後，用戶無法得知來源是 “快手”。

2017 年，快手產品 Kwai 進入巴西、印尼、俄羅斯和韓國。思路是做一個和快手類似的產品，通過廣告投放買入一些種子用戶看看效果，“覺得可以和主站一樣，自然增長。”

徐智威說，但冷啓動階段可能需要更重的運營，加大內容供給，這樣創作者才願意在沒有名氣的新平臺上生產內容。

徐智威是一位年輕的中層管理者。清華大學博士畢業後，他在波士頓諮詢參與電力與能源相關的項目。快手是他的第二份工作，從在經營分析部做戰略分析、到做經營分析部負責人、再到帶隊重要業務線，徐智威用了 4 年。目前他是快手海外業務一個團隊的負責人，32 歲。

徐智威不懼怕不確定性——他過去的經歷已經說明瞭這一點。與此同時，他對一切過度追求確定性的心理表示警惕。

效果不佳，產品沒有直接關掉，而是先停止投放。有一段時間，快手不少業務都是類似思路——從即時的數據反饋來調整投放。數據好，大規模投放；數據不好，直接縮小規模。

2018 年上旬，上線只有兩年的短視頻平臺抖音崛起。直到年底，快手還在糾結要不要和抖音開打。在產品轉型上，大家還在爭論要不要做運營，要不要從雙列改成單列上下滑的形態。

從業務一線 leader 的視角，快手是一家創業公司，但似乎更在意什麼是確定的、可行的。追求確定性的優點是每一小步不容易失敗，缺點是可能會錯過大的時間窗口和機會。

快手沒變，但環境變了。從 2017 年到 2018 年，快手在一年時間裏估值翻了九倍達 180 億美元，日活躍用戶數破 1 億。但到了 2018 年 下半年，快手日活用戶被抖音趕超。

快手的管理層先後在浙江安吉、重慶、北京古北水鎮，甚至是宿華的家中連續商議對策。“坦誠很重要，每個人都要把最真實的感受說出來。” 徐智威回憶起在古北水鎮開會的場景時說。

這場反擊戰被命名爲 K 3 戰役，目標是年底快手日活達 3 億，這個數字是當時抖音日活的峯值。

從成立由馬宏彬、徐欣、連喬組成的三人指揮部；持續空降包括產品、電商等部門的負責人；到主站產品形態的改版。快手從戰略、產品和組織上進入了全方位的應戰狀態。

快手上下統一意識——不激進增長等於把用戶拱手給他人；不團結作戰等於默許團隊戰鬥力減退。

沒有人知道什麼是正確的路，“但我們熱血沸騰。”5 月份，快手組織中層人員到古北水鎮參加動員會。“沒想到，一點就着。” 一位參會人士說，大家其實都憋着一股勁兒，當時還沒講完，臺下的員工已經喊起了打仗的口號。

極速版 8 月推出，取得上線 20 天破千萬日活的成績，到年底該產品日活目標爲 1 億——是中國互聯網史上增速最快的產品之一。

K3 之下，快手發起了 A1 行動———2020 年春晚獨家合作項目。這是一場大練兵，是快手有史以來參與員工數最多的一次項目。負責基礎架構方面工作的王天舟說，快手技術組成立了藍軍小隊，隨着項目組進度不斷推進，藍軍的職責是負責給團隊注入各種問題和故障。所有大公司都會爲極端情況做測試和備案，但快手，還會爲那些偏遠地區、低質量網絡設備的用戶做體驗保證。

春節過後，K 3 目標完成。回頭來看，K 3 之戰沒有改變競爭的格局，因爲對手的數據也同步增長了。

但它在那一刻提醒快手，大環境變了。快手必須承認和接受，外部有一個強大的敵人，而快手必須戰鬥。

徐智威說，現在團隊更多強調戰鬥力，大步快跑，快速迭代。“通過激進的決策來測試，先拿到業務認知，明確之後的方向。”

“就像軍隊打贏一場硬仗後，整個軍隊的面貌和士氣是不一樣的。” 王天舟說。

快手聯合創始人程一笑這樣總結 K3 之戰。“我對結果不滿意，但是對達成結果的過程很滿意。”

前者指市場格局，後者指團隊能力。

02、炮火最猛烈的地方

K3 讓快手實現了團隊作戰能力的升級，也培養和吸引了更多人才。仇廣宇、馬宏彬、笑古、嚴強等幾員大將，帶隊目前快手最重要的幾塊業務——國際化、商業化、電商、運營，這也是快手當下炮火最猛烈的地方。

仇廣宇在 2020 年 7 月加入快手任國際化業務負責人，這位前滴滴國際化事業部的負責人曾從零起步，在拉丁美洲地區幫滴滴趕超 Uber。

仇廣宇擅長定策略。他到崗後，迅速爲快手國際化明確打法。

他先釐清當時幾個海外項目組所負責的市場，比如東南亞、拉美和中東。多餘的產品該砍的砍掉，該並的並。團隊曾做過一個垂直工具類產品——這是典型需要被關掉的產品。

宿華和程一笑給了仇廣宇足夠的權限和資源，包括專門的人力、法務和財務團隊，讓他主導海外業務，並負責搭建業務中臺、調整國際化部門的組織架構。

入職至今，仇廣宇替換了數名海外業務團隊的中層，並向公司申請專項獎金，保證公司戰略級新業務更快速發展成長。快手的國際化業務也有了用戶增長中臺，其他中臺尚在籌備。而 TikTok 現在有獨立的直播和廣告中臺，還在考慮搭建支付中臺。

海外市場是快手寄予高速增長願望的市場，國內則是期待實現盈利的主場。

馬宏彬於 2017 年 3 月加入快手。2008 年，他從清華電機系畢業後，先在波士頓諮詢工作 6 年。2015 年加入美團外賣，任高級運營總監。加入快手之初，馬宏彬說，“我來了一個更小、更起步階段的公司。功夫學了一些，總要出來練練。”

馬宏彬在快手上發佈內容日常生活相關視頻，累計發佈了 1175 條，不過粉絲不到 1 萬。

馬宏彬幫助快手搭建了戰略分析團隊，彼時，快手只有三四百人。2020 年 5 月，他負責商業化。馬宏彬喜歡在工作中追求 “儀式感”，因爲儀式感隱含着對結果和進度的承諾。儀式不一定要大，可以是某個指標破一個裏程碑式的節點，大家一起吃蛋糕併合影；也可以是季度總結和評優會。

馬宏彬給商業化部門定下 “五個大搞” 的戰略——簡單粗暴、效果直接，分別是大搞效果廣告，大搞品牌廣告，大搞內循環，大搞聯盟，大搞基建和效率。

“有了五個大搞之後，目標更清晰。” 胡嫣評價。

胡嫣加入快手之前，有着 17 年的銷售管理經驗，上任工作是奇虎 360 的營銷事業部副總裁。18 年加入快手後，快手的 KA 直客團隊正式搭建。在胡嫣的印象中，快手商業化也是這個時候才真正意義上起步。

今年 3 月，胡嫣接管品牌廣告組。6 月 ，隨後推動了 Louis Vuitton（路易威登）與快手的合作。

胡嫣說，她從馬宏彬身上學到的一點，就是優先級很重要——尤其在資源貧乏的時候。品牌廣告主不確定快手是否有品牌營銷價值，那就先樹立標杆案例證明這一點。

而當廣告主們紛紛涌入到快手之後，“五個大搞” 便鎖定了快手商業化當前最高優先級。團隊效率、銷售目標、客戶服務等都是個中維度。

指標也不是單一唯增長論。銷售要做的是讓客戶花錢買流量做投放。但另一個考覈指標是，商業化和電商業務之間的聯動，也就是馬宏彬五大搞中的 “大搞內循環”。

這意味着，想來快手做投放的電商客戶可以放心地來投廣告，不用太擔心投放的效率問題。

根據快手今年二季度財報，快手實現營收 191 億元、同比增長 48.8%。廣告收入佔比再次超過 50%、達到 100 億元。

2018 年 2 月，快手啓動電商業務。4 個月後，快手小店上線——賣家的商品信息可以直接掛在小店中展示並供挑選。一整年過去，自然增長下的快手電商 GMV 接近一億元。

早期快手電商中小主播們的貨品來源各異。工廠、批發市場檔口的老闆娘充斥於快手直播，他們自產自銷，幾乎都是白牌商品。

2019 年中，笑古加入快手任電商負責人，他此前是微博電商事業部總經理。同年，快手建立了完整的平臺治理團隊。2020 年的辛巴燕窩事件讓整個電商團隊更多思考，品牌方、主播和平臺在複雜的直播電商中各自扮演的角色。

2021 年初，笑古明確了快手做電商的策略——“用戶體驗和信任要大於經營效率。”

快手核心的節點是一個個人，平臺能維持活力的重要原因是信任，而交易是信任的結果。

爲了讓用戶信任快手、主播，以及快手上的貨，快手開始針對珠寶玉石類目做質檢倉模式。建倉、商品進出倉和物流環節由服務商來完成，快手全面負責質檢，目的是保真。質檢不通過的商品，會被攔截，不再配送。“我們現在的策略就是不考慮賺錢，先投入。” 快手電商用戶體驗負責人羅瓊說。

質檢倉不僅檢查商品和商標本身是否一致，還會檢查商品是否和主播宣傳的賣點一致。方法是快手通過技術手段將主播宣傳賣點生成系統可識別的語料標籤，質檢倉人員會檢查語料和商品本身是否符合。

在快手，有 14 個電商一級垂類。珠寶玉石客單價高，行業體量大，僅次於服飾、美妝、食品行業。

但也是快手投訴率、退單率較高的品類。當時快手珠寶玉石類目下金銀垂類排名第一的主播 “老銀”，一場帶貨能有七八千萬 GMV，但不合格率高，退貨率高。

要不要處罰？顯然，商品質量的優先級比 GMV 更重要。在重罰之下，最後這名主播選擇離開快手，轉戰抖音繼續賣貨。

根據快手二季度財報，直播電商 GMV 爲 1454 億，收入爲人民幣 20 億元、對快手整體收入貢獻還比較小，佔總收入 10. 3% 。

從貨幣化率角度來看，快手一直保持着並不激進的態度。但在某些領域，已經到了必須 “加速衝刺” 的關口。

在部分業界人士看來，用戶規模的增長和內容消費規模的擴張息息相關。作爲內容社區的快手，遵循着自然增長的法則，也到了主動做大內容消費的時候。

2020 年 5 月，原商業化負責人嚴強與原運營負責人馬宏彬調換崗位，嚴強主抓內容生態建設。

在今年 4 月的光合大會上，嚴強曾公開表態：今年將繼續發力內容生態建設，重點方向是圍繞泛生活服務，擴大內容與創作者的覆蓋面，納入各種產業及稀缺資源內容。

一個典型案例是，快手短劇的破圈。

截止今年 6 月，快手上單部累計觀看量超過 1 億的系列短劇超過 800 部。產業鏈上遊 IP 方的相繼入局，也加速了短劇的品牌化和 IP 化發展。

版權內容，則成爲另外一個重要的策略。以體育版權爲例，從 CBA 到奧運再到還未正式官宣的 NBA，快手幾乎拿了個遍。

“眼下我們思考更多的是，如何做好內容的運營和承接，讓用戶因爲好內容和好的體驗，而選擇留下。” 一位快手內部人士說道。

電商、國際化、商業化與運營上，逐漸找到自己的節奏——它們可能慢，比如在電商上，快手堅持做質檢倉；也可能是快，比如國際化業務上，從小步嘗試到大刀闊斧。但這些都是快手在經過前幾年，執着於對標競爭對手之後，重新回調的結果。

什麼是 “贏”？徐智威想了許久。

“贏，不是一定要超過某個競爭對手。贏是從內部視角出發，市場投入是合適、可持續的，並能獲得不錯的產出。這就是贏。”

03、從一個產品到一家公司

早期的快手在多數人印象中僅限於中關村啓迪科技大廈 D 座上的那塊顯眼招牌。

2015 年，宋婷婷從工作了八年的聯想辭職，加入快手負責人力資源。前者是一家業務遍佈全球的科技公司，無論是組織發展還是僱主品牌都非常成熟。“我做招聘時根本不需要和人解釋聯想是什麼公司。”

快手剛轉型短視頻平臺，全公司只有幾十人，沒有任何知名度，招聘極爲困難。2016 年，宋婷婷和宿華、程一笑商議決定拿下公司所在地，啓迪科技大廈頂樓的廣告位。它正對着五道口地鐵站的出入口，經過的人很難不注意到那有一塊顯眼的招牌。

宋婷婷是當時具體的執行人，拿下廣告牌後，情況很快有了改觀。“在這樣一個地段、這樣一棟高樓上立起牌子，面試者天然會覺得這應該是家靠譜的公司。” 宋婷婷說。

那時的快手仍然帶着幾分 “老鐵文化”。每到用餐時間，員工們會聚集到公司裏唯一一個娛樂設施——一張乒乓球桌的邊上，一人一個大碗圍坐在一起吃飯。有人嫌擠就直接蹲在地上開吃。

傅蒙之前是硅谷的一名程序員。與國內程序員的內斂形象不同，他熱愛表達與評價，在公司內網上也非常活躍。

回國後，傅蒙見到的是一個沒有華麗裝修，沒有精緻前臺的快手。但他似乎並不在意，他比較關注公司的大方向和創業文化。他覺得那時候的快手就是這樣一個理想的創業團隊。

當初傅蒙加入硅谷一家頭部公司時，自己花時間研究了傳媒史，把整個商業模式鏈路自己畫了一下，從生產到分發、消費，還有激勵機制。用排除法，他覺得未來服務更廣大的老百姓的內容分發產品會有很大的發展空間。

所以傅蒙非常堅決地來快手。在離開硅谷時，傅蒙寫了一條告別貼，帖子裏寫道，自己將要回到中國，去追逐自己的夢想，要去參與建設一個爲普通老百姓使用的內容分享產品。

2017 年初，快手只有 200 人。當時的快手公司就像自己的產品一樣，是一個小社區。在公司想找哪個同事就大喊一聲，即便和宿華一起開會可以隨意打趣。

進入 2018 年，快手長成了擁有超過 1 億日活躍用戶數產品的 " 大公司 "。公司的員工人數也膨脹了 10 倍，超過 2000 人。

張喻在 2018 年 10 月加入快手的人力資源部。此前，她就職於滴滴，這家以強戰鬥文化著稱的互聯網公司，員工數在當時已超 20000 人。

她沒有想到，快手的節奏比滴滴更快。同樣令她意外的，人力資源部門作爲公司的大後方，員工在入職、轉崗、調離時，仍然需要 HRBP 們通過郵件審批，連一個線上審批系統都沒有。

“快手的這場仗更難打。” 她說，滴滴當年面對的更多是局部戰役，而快手需要調動全公司的力量。

她入職後，和團隊一起先解決組織的效率問題：一是搭建和完善人力資源數據的底層體系；二是建立各種人力資源規則和機制。

2019 年初，在人力資源負責人劉峯主導下，快手搭建起了完整的專業職級體系。

和一些互聯網公司隱藏職級體系不同，快手公開了每個員工的職級。

張喻說，快手高管們反覆研究過這個問題。

阿裏巴巴的職級也曾公開，但後來職級不僅在招聘中成了對外宣傳的手段，在公司內，也成爲部門、員工 “刷臉” 的工具和對標的硬通貨，兩個不同部門開會，一邊派出了一位職級 P 9 的員工，另一邊也要派出職級對等的負責人。

張喻說，快手的決定與公司的底層價值觀有關——公司希望是一個透明的組織，希望人人平等，而不是因職級高低來決定是否要聽從對方。

公開一部分職級信息是爲了保證效率更高；第二個目的是，在公開職級體系後，如果體系哪裏做得不夠好，比如有的員工職級錯配，可以直接被暴露出來，利於更快的優化和迭代。

快手沒有公開員工的小檔職級，比如在 K 2、K 3、 K 4 之下的 K 2 A、K 2 B、K 3 A。“小檔和員工過往的工作經歷相關，沒必要公開得那麼細。” 張喻說。

“本質還是快手的發展階段決定的，如果未來我們在職級文化上也變得很重，我們會根據情況做迭代。”

快手還打破了在許多互聯網公司中 “專業職級” 與 “管理職級” 不相兼容的的模式，即員工在未來的晉升通道中，要麼選擇做業務，要麼選擇做管理。在快手，一個在管理通道中職級爲 M 2 的員工仍然可以在專業通道（K）中獲得專業職級。

張喻稱，在快手只有 M 職級的員工能夠帶團隊，但還有一部分員工本質是專業能力更強，他們希望在他們獲得管理權限的同時也能體現出這部分特質。

越來越多的外部高管在此時被引入快手，一個由 12 位快手高層組成的新一屆 “經管委” 在 2020 年成立。

這個組織在一定程度上試圖改變過去的決策模式，希望建立一個羣策羣力、透明的機制。

04、快手迴歸快手

2016 年，宿華帶着幾位公司高管回了他的湖南老家，此行的目的是瞭解彼此。到達他生活過的那座村子前，一行人經過一段數公裏的盤山道，一路的顛簸讓衆人眩暈嘔吐。

宿華說起自己的過去，在他十歲之後，這個極度貧困的村子才通上電，通公路是更後面的事情。在鄰近的水庫邊，小孩會在這兒嬉戲遊泳，他們很快樂。

這些經歷一直影響着宿華，也影響着快手這個產品最底層文化與價值觀。“每個普通人身上都有閃光點，即便在最偏遠的鄉村，他們也有權利展示自己。” 宋婷婷說。

快手不滿足只做一個純內容分發平臺，而是希望形成社區：主播、創作者與用戶在社區中通過情感關係、共創的文化進行連接。

從五道口的辦公室到如今的後廠村總部大樓，快手的會議室名稱仍然沿用着《聲律啓蒙》中那些簡單的詞彙。這是古代的小孩子出生後第一次學習認字、掌握聲韻格律的讀物。

“有同學提出下午茶的蘋果不甜，我們就會對水果抽樣，再次進行甜度測試。” 宋婷婷說，快手有自己的食品實驗室，每天對所有的食品進行留樣，做化驗檢測。

在快手，不會有人刻意強調 “總”、“CXO”，甚至 “總監”、“總經理”，取而代之的是 “某某業務負責人”。“我們甚至想過要不要將職級改成班主任、科代表這樣的名稱。” 張喻說。員工們見到宿華仍然喊他 “華哥”。

提到宿華和程一笑，員工會調侃說，雖然身家過百億，但很長一段時間，兩人仍攜手走路上下班，拖鞋 T 恤，生活樸素，每月個人生活開支可能不超過 2000 元。

在快手的內網，員工非常活躍，他們會直接批評人力資源負責人，甚至點名宿華和程一笑。

2020 年底，快手試行起大小周工作模式，這是一些公司此前一直沿用的工作方式。但半年後，快手宣佈取消大小周。快手認爲是否取消大小周不僅關係快手員工的工作與生活，也關乎着快手的對外形象。

但本質是因爲高增長高回報的時代過去。多數行業增長紅利消失，高強度工作和回報不再成正比。

不過，比爲什麼取消大小周更好的問題是，爲什麼開始大小周？

你永遠無法通過複製一個競爭對手來超越它。“快手過去幾年沒打贏，不是因爲它的佛系，反而是因爲它着急、焦慮。” 一位快手員工說。

而當快手回到自己的節奏，才展現出了它獨有的活力和生命力。

什麼是快手？快手是一家公司、一個產品、一個社區，但快手的本質，是它從創立以來就堅持的普惠、平等的精神——這纔是快手真正的價值，而不是成爲另一個抖音。

“如果以後我不在產品一線了，會選擇做個培訓類的職位。” 傅蒙說，快手的組織在進化，而產品早期所秉持那些底層信仰還在。這也是他願意留在公司的原因之一。

快手上市第三天，收盤價漲到 303 港元，傅蒙在內網發文《小米曲線：關於快手股票解禁時可能發生的事情》。他結合自己和朋友經歷寫道，快手股價在臨近解禁會有大幅下跌，會和小米解禁之初一樣，股價低迷很長時間。但是，從他所經歷的谷歌、微軟等公司的股價表現來看，凡事要看得長遠一些。

“在決定股票賣不賣之前，不如重新理解下公司，理解下身邊同事的鬥志、精神狀態。” 他說。

鬥志不來自口號，它來自於使命，來自讓那些聽得見炮火聲的人指揮和決策，並獲勝。