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作者： 屈麗麗

來源： 中國經營報

 創業於2010年的小米，在今年8月11日迎來了創業10週年的日子。僅僅用10年的時間，這家秉持着用“互聯網思維做手機”“風口論”“唯快不破”的企業，連續兩年登上了美國《財富》雜誌發佈的世界500強排行榜，成為最年輕的世界500強企業。

今日晚，小米發佈2020年第二季度財報及半年報。財報顯示，2020年上半年，小米集團總收入達到人民幣1032億元，同比增長7.9%，經調整淨利潤達到人民幣57億元。其中第二季度收入達到人民幣535億元，同比增長3.1%，高於市場預期的514億元；經調整淨利潤達到人民幣34億元，同比下降7.2%，高於市場預期的23.62億元。

不僅如此，小米還帶動了一批創新型企業的成長，並通過這些創新型企業的成長，着手倒逼製造業的升級。按照雷軍的説法，那就是要“孵化100家生態鏈企業，改變100個行業”。伴隨這一夢想逐漸成為現實，小米生態鏈也由此打造出了自己的消費互聯網生態。

公開信息顯示：截至2019年底，小米生態鏈上已有290個企業，2000多個產品，物聯網平台連接的IoT設備總數達到2.35億台；IoT產品收入佔已有總收入的三成。

縱觀10年，正是消費互聯網江湖英難輩出的時代，從樂視首提的“生態圈”概念開始，一眾產業大佬和資本大佬都曾祭出了“生態”的大旗，但是“理想雖美”，現實的落地卻往往遭遇重重的壁壘和障礙。如何定位生態鏈的方向？如何最大化地產生協同價值？是諸多企業反覆思考的問題焦點。

小米的10年成就，尤其是一路走來的穩健的“生態鏈”模式，到底哪些可以為其他企業所借鑑，進而有所啟發，成為內生的動力呢？本期商業案例回溯了小米10年來所遵循的運營模式、組織模式、定價模式，以及其進行價值協同的路徑和方式。

1.模式

小米的效率模式

小米創業的一個重要背景，是雷軍在創辦金山軟件後一直思考的中國製造業的一個核心問題，即“整個社會的運作效率出了問題，企業沒有在研發上下功夫，而只是考慮在這個鏈條中如何賺到錢，層層加價，而層層效率都很低下。”

所以，小米創業之初提出了“用互聯網思維提升效率”，比如打造互聯網平台進行銷售，在三星、摩托羅拉、HTC等主流手機品牌普遍採用“多機型+差異化”打法時，小米選擇了精品戰略，而不是機海戰略，每年只推出一款手機，並在設計上做到極致。

但是，小米的效率模式不僅僅只是這些，還包括組織模式、定價模式、運營模式和花錢模式。

★組織模式

雷軍一直堅持避免小米成為一家大公司。眾所周知，雷軍對互聯網的發展階段有一個基本的判斷，第一階段是互聯網，第二階段是移動互聯網，第三階段是物聯網（IoT）。在互聯網和移動互聯網時代，已經很難有公司能夠逾越BAT這三座大山，但在物聯網時代，小米還有彎道超車的機會。然而，要想在物聯網時代佔據優勢，一個萬物互聯的產品格局就必不可少，小米要自己生產這些產品嗎？還是要利用其他方式？

在這一個問題上，雷軍的思路非常清晰，“如果我們自己搞77個部門去生產不同的產品，會累死人，效率也會低下，我們把創業者變成老闆，小米是一支艦隊，生態鏈上的每一家企業都可以高效運轉。”最終，小米的智能硬件生態鏈以“實業+金融”雙輪驅動的模式打造了大公司所不可能擁有的效率。

同時，這種“不做大公司”的思維同樣延展到了生態鏈公司的模式上，即“雖然有生態鏈作為支撐，但我們也絕不允許任何一家創業公司做‘富二代’，端着架子，靠平台的紅利生存。”總結下來，就是“不做大公司”“不做富二代”。

★定價模式

在定價模式上，小米產品再好，市場份額再高也不提價，一直採用低毛利率策略，以保持公司戰鬥力。

雷軍就表示，“縱觀三十年商業史，賣得貴的品牌都是各領風騷三五年，甚至是幾個月。而性價比高的都能健康地運營三五年，甚至10年以上，比如好市多、無印良品、優衣庫等。因為毛利率低，就逼着自己追求效率，改善項目，這樣才能保持公司的戰鬥力。

“一旦毛利率高，公司就會喪失持續創新的動力，就會一步步變得平庸。堅持高性價比的模式，是具備長期競爭力必須堅持的路線。”

事實上，在低毛利定價模式的背後，雷軍成功地將這種由大量性優價低產品形成的龐大用户羣導向了流量模式，進而形成了小米獨具特色的電商平台。

具體來看，低毛利產品的好處是通過硬件產品實現海量的用户導流，整個小米體系如果產品有50件、100件的話，每個產品都是導流的入口，這種產品之間的互相促進就能拉來流量，這種模式就能生生不息。

★運營模式

在運營模式上，小米更喜歡集中全部火力和資源開發一款產品。無論是做小米手機，還是小米生態鏈企業推出的標誌性產品，往往遵循的都是精品戰略，而不是機海戰略。“從效率的角度出發，機海戰略要將有限的研發、生產、營銷資源分散掉，分攤到每一個產品線的成本就會很高，而我們是集中全部火力開發一款產品，把所有資源都用在這個產品上。”雷軍表示。

同時，考慮到售後環節帶來的一系列問題會影響公司運營的效率，在小米系統內部，對品質的要求一直都很高，這當然也是集中資源做精品的結果。

★花錢模式

不僅如此，小米在花錢上的效率也堪稱一流。按照雷軍的説法，“全世界任何一個電商平台，幾乎無一例外是燒錢燒出來的。但小米在過去的幾年裏沒有燒過錢。就用了一筆錢做了一款手機，在推廣手機的過程中帶起了一個電商平台。這是非常重要的一點，我們投了一份錢，幹了兩件事：小米手機和小米網。”

如今的小米網，也是中國前四、世界前十的電商平台，擁有強大的互聯網動員能力，在小米手機之外，小米生態鏈上的2000多個產品的銷售和火爆都受益於小米網的支撐。

2.生態鏈

供應鏈協同和市場協同

在互聯網時代，很難有企業完全獨立地生存，到萬物互聯時代，市場競爭更是生態鏈之間的競爭。這種生態鏈之間的競爭態勢，不是看地上能冒出多少竹子，而是看地下的根系有多發達。而這些根系的資源就包括龐大用羣、充足的資金支持，相對成熟的產品方法論，以及強大的供應鏈資源。

2013年中，雷軍意識到IoT的風口不遠了，開始讓劉德組織一支隊伍做投資，在市場上搶好的創業團隊，用小米的價值觀孵化一批企業，開始了百億投資的生態鏈佈局。劉德畢業於國際頂級藝術學校Art Center，曾獲得諸多國際設計獎項，是原北京大學工業設計系教授，剛到小米伊始，負責“工業設計+X”，後面的X分別是供應鏈、銀行關係、生態鏈。而這三者，恰恰是生態鏈價值協同快速成長的關鍵。

一路摸索下來，小米在出乎意料的瘋長中找到了自己的模式。首先，通過輸出標準和資源，先幫助投資的創業團隊拿下基本盤。其次，單點突破，做到極致，通過擴大規模，佔據市場，反過來促進採購價格的降低。第三，對生態鏈企業提供流量和渠道加持，開放“米家”品牌和線上線下渠道。

不僅如此，小米還在不斷搭建更龐大的資源庫以幫助生態鏈企業。比如會為生態鏈上的企業提供一定帶有供應鏈金融色彩的貸款支持，以避免鏈上企業出現流動性風險，比如小米會在生態鏈產品入倉和買進後分別支付生態鏈企業貸款等。

2016年，米籌上線，小米與新希望集團成立的銀行開始運行，以幫助生態鏈企業解決發展中的資金瓶頸。按照小米方面的説法，即使在資本寒冬裏，也能源源不斷獲得發展的本錢。當然，在這些所有的能力輸出和資源協同方面，供應鏈協同和市場協同的價值最為突出。

在供應鏈協同方面，沒有足夠的產業敏感，也很難有最大化產業協同的價值。

小米生態鏈上第一個成功的案例是做移動電源的紫米，那是在2013年，當時IDC（互聯網數據中心）和Gartner（市場分析機構）兩個機構同時宣佈，聯想集團成為了全球最大的筆記本電腦供應商。而在這一消息的背後，意味着全球除了聯想以後，其他主流的PC（個人計算機）廠商都在萎縮。筆記本市場萎縮，那麼其性能優質的18650電池電芯必須會有大量的剩餘。

同樣是那一年，蘋果推出的iPad沒有如預計般地發展起來，這直接導致了大量的iPad電芯剩餘。由此，從尾貨市場切入移動電源市場，不但可以最大化地降低採購成本，而且可以通過升級移動電源的產品品質重構這一市場。

“商業就是個信號學的世界。抓住信號，看穿本質，才能準確地切入市場。”劉德表示。正是在這樣的商業判斷中，小米開啟了打造生態鏈的第一步，在小米內部甚至有一種説法，“先有紫米，後有生態鏈。”

事實上，正是在供應鏈上一開始就具備的產業敏感度，讓小米生態鏈上的企業很快意識到了集中採購的優勢。正如小米後來所提出的，“在供應鏈協同方面，供應鏈上77家集中採購開始試行，當77家企業一起跟上游的供應商談價格的時候，他們可以拿到最好的價格，同時供應商也可以通過規模化獲利，實現共贏。”

“伴隨小米生態鏈的不斷壯大，這種供應鏈協同和市場協同的價值被進一步放大。舉例來説，多家生態鏈企業可以在供應鏈上通過集中採購的方式獲得更好的價格和賬期。”一位業內人士如是表示。

在市場協同方面，典型的案例是小米手環與智能牀頭燈品牌Yeelight 的設計協同，當小米手環檢測到用户睡着時，會自動關閉牀頭燈的做法拉動了新品牌Yeelight的銷量。

而在國際化方面，小米的國際分銷團隊幫助生態鏈上的企業拓展國際市場。由於每個國家的法律不同，消費特徵不同、文化不同，相關市場的風險也有很大差別，而小米品牌不但可以為這些進入各個國家市場提供有力支持，同時還可以幫助他們更快地拓展當地市場。

在線上線下協同方面，線下的小米之家也幫助兄弟企業實現了線下發展，以米家的品牌進入更多的消費家庭中。

3. 價值觀

只有孵化成功才意味着投資的增值

正如小米科技聯合創始人、副總裁劉德所説的，“儘管業界一直有‘打造生態’的聲音，但誰也不知道符合自己的生態究竟什麼樣，究竟怎麼做才是最好的。” 同樣的，近十年來，很多企業都曾提出了“生態圈”“生態鏈”的概念，為什麼最終只有小米等很少的企業獲得了成功呢？

來看一下小米生態鏈的打法：

劉德曾表示，“小米打造生態鏈的核心思路是要用小米成功的模式複製一批硬件企業。在這樣的一個生態環境裏，資本只是建立關係的一個紐帶，而價值觀、產品觀、方法論的傳導，才是整個生態系統能夠繁衍下去的根本。所以，小米需要真正懂得小米，會做產品的人來做生態鏈上的投資。”

由此，體現在投資模式上，小米的“投資+孵化”的模式也在市場上形成了獨特的風格。比如在由工程師組成的投資團隊中，與市場上傳統投資團隊最大的區別在於，“小米生態鏈做的是孵化，而不是投資”。只有孵化成功才意味着投資的增值，否則什麼都不是。這讓小米從一開始就摒棄了對企業進行原始估值的投資方式。

《小米生態鏈戰地筆記》記錄了他們最早的投資邏輯，“為了搶項目，早期的項目，我們都不做詳細的估值。我們一般都是問創業者，‘未來一年你們在量產之前還需要多少錢？這個錢我們出，給我們15%~20%的股份。’這樣做投資速度很快，是超現實主義的投資方式。”

沒有了煩瑣估值和對應股份的計算和討價還價，代之以更多的供應鏈、市場、流量、品牌上的支持，這讓小米的投資效率特別高，最快的時候平均15天投一家公司。

雷軍曾指出，“過去的企業存活100年，很正常，但隨着技術的進步，企業的壽命也越來越短。從傳統的手工業進入IT時代，企業的平均壽命只有10年；而到互聯網時代，平均壽命只有4年；這幾年移動互聯網發展起來後，APP公司的平均壽命只有1年。”

這也意味着，投資團隊要有非常敏鋭的市場眼光，同時能夠迅速與被投企業達成共識。

Yeelight姜兆寧就曾表示，“別人的投資人都是來談錢、談估值、談股份。但和小米這幫工程師探討的是這個產品你的想法是什麼，我的想法是什麼，然後我們用哪些數據來佐證這個功能可以做，哪個功能不能做，做的時候我們用什麼技術等等。”

這讓姜兆寧感覺很好，一旦找到感覺，合作也就水到渠成。所以，當小米總結工程師做投資與專業投資人做投資的差別時，他們認為，“投資人看重團隊、數字和回報，而工程師除此之外，更看重產品、技術、趨勢。”這種尋找項目的方式，一方面加速了投資的過程；另外一方面也讓投資後的合作目標更容易落地。

而在投資之後，眾多產品高效率上市的背後，源自資源的全部押注，“雖然孵化的都是創業公司，但我們低着頭面對的都是正面戰場的攻擊，而不是側翼攻擊。這就要求我們首戰即決戰，第一戰都要把小米的全部資源押上，確保一戰成功。”

正是這種“首戰即決戰”的思維策略，讓生態鏈初期的幾個人一邊做投資人，一邊做產品經理，集雙重角色於一身，奠定了小米生態鏈初期很多產品的成功。

在生態鏈的不斷髮展中，當年的工程師投資團隊也逐漸向組合型團隊發展，對企業的管理模式也由“包產到户”（一個人負責幾家公司）過渡到了“集體制”，在工作中慢慢形成了ID設計、集中採購、品質控制、智能家族等按功能劃分的平行支撐部門，還有幾十人投資人的角色。

同時推出“共同負責制”，從2016年開始，劉德團隊分配給每家生態鏈公司兩個人，一個叫公司負責人，對孵化公司負責；一個叫產品經理，對小米的長遠利益負責。希望通過這樣分權和博弈達到小米和生態鏈企業之間的利益平衡。

為了最高效且最大化地發揮生態鏈上企業的協同價值，雷軍在生產鏈發展早期堅持投熟人，當熟人圈不再能滿足生態鏈發展的需求時，對外選擇團隊的基礎就鎖定在靠譜、價值觀一致上。

而這種價值觀的一致，除了幫助生態鏈企業實現協同價值之外，還包括對每家企業獨立性的尊重。

劉德所説的，“生態鏈公司最終的成功，是每一家生態鏈企業都具備自我存活能力，各自做大做強，而不是長久依賴於小米的平台。”正如Yeelight的姜兆寧所説，“小米就像一個火箭的第一級，它能夠快速地將你推離地面達到一定的高度，接下來就是你利用這個慣性來點燃第二乃至第三級火箭的時候了。”

觀察

做產品而不是做數字

在互聯網上搜索小米，你得到的最多的信息就是產品發佈會。與大部分企業樂於談論收入、規模與市場份額這些數字不同，小米向外界輸出的是各種各樣的產品。

而在這些令人眼花繚亂的產品背後，指向的卻是一個非常清晰的目標，這也就是雷軍所説的，“希望未來能影響100個行業，進入一個行業就要用最好的產品攪動一個行業，起到‘鮎魚效應’，真正能夠改變這個行業的產品定義、對產業鏈進行重構。”

如今，小米生態鏈上近300家企業，2000多個產品，它們都有着共同的屬性，那就在設計上相由心生，品質上嚴格把控，死磕細節。但如此瑣碎的產品選擇和產品定位，又是如何完成的呢？

雷軍對互聯網的發展階段有一個基本的判斷，第一階段是互聯網；第二階段是移動互聯網；第三階段是物聯網（IoT）。根據這樣的判斷，在產品選擇上，小米生態體系確定了三個圈層：第一圈層是手機周邊產品；第二個圈層是智能硬件，包括空氣淨化器、淨水器、電飯煲、無人機、平衡車、機器人等消費物聯網產品；第三個圈層則是更廣泛的日常消費品，比如毛巾、牙刷等生活耗材。

值得注意的是，小米是一家科技公司，為什麼會引入生活耗材呢？雷軍表示，“科技公司非常大的一個問題就是不確定性，這是由科技公司的屬性決定的，誰都不一定能始終站在科技的制高點上，因此引入生活類產品的目的就是要對衝這個不確定性。”

在產品定位上，小米着重解決三大痛點：即產品級痛點、產業級痛點和社會級痛點。而作為“把關人”，小米的產品經理擁有一票否決權。在生態鏈產業發展初期，產品經理主要肩負着向生態鏈企業輸出小米的理念，企業則必須要按小米的產品標準畫線。當第一款標誌性產品打造出來的時候，產品經理會代表小米判定該款產品能否搭上小米的“大船”。

需要説明的是，搭上小米“大船”的企業，製造的將不是某一款產品，而是能夠可以撬動整個產業鏈，對產業鏈進行重構的產品。

以Yeelight為例，Yeelight的創始團隊都是技術出身，在創業早期曾經經歷了各種挫折。因為他們只能解決產品研發的設計環節，但一個產品從最初的想法到最終到達消費者手中，要經過很多環節，他們完全沒有能力控制整個鏈條，比如ID設計、結構研發、供應鏈、品控、銷售能力，都不具備。

也正因此，與小米的結緣，讓小米的資源開始全方位幫助Yeelight，並開啟了小米模式顛覆照明產業的開始。在產品研發早期，小米團隊設計大咖李寧寧全程參與了設計，孫鵬幫助定義產品，小米做供應鏈背書，幫助Yeelight打通供應鏈，小米網則負責產品出來向2億米粉的銷售。從智能燈泡，到智能牀頭燈，再到LED（發光二級管）燈，Yeelight在小米生態鏈的照明項目的跑道上一路狂奔。